AVWA · Visão Estratégica

O ponto de partida

Um carro particular passa, em média, 80% do dia parado na garagem. Eu tinha esse dado na cabeça quando comecei a olhar para a mobilidade urbana não como um problema de trânsito, mas como um problema de recurso ocioso. A cidade não precisa necessariamente de mais carros circulando, ela precisa que os carros que já foram fabricados sejam usados melhor. Esse deslocamento de foco, de produzir para reativar, foi o que deu origem à visão do AVWA.

A conta que sustenta o incômodo é simples de fazer. No Brasil, o carro novo mais barato saía por volta de R$ 60 mil, com mais R$ 10 a 12 mil por ano só de manutenção. Ao mesmo tempo, metade das residências brasileiras vivia com renda mensal em torno de R$ 2.900, e a recomendação de gasto responsável com transporte próprio ficava perto de R$ 290, dez por cento dessa renda. Os números não fecham para a maior parte das pessoas. Ter carro, no Brasil, é caro, é excludente e ainda por cima é ineficiente, porque o bem mais valioso da casa fica parado quase o tempo todo.

O desafio

Meu papel nesta etapa era responder a uma pergunta de estratégia antes de qualquer tela: como viabilizar o compartilhamento de carros particulares de forma prática, inteligente e segura, a ponto de valer a pena tanto para quem não tem carro quanto para quem tem um parado? Eu precisava sair desta fase com uma visão de produto defensável, um objetivo mensurável e um conjunto de pilares que orientasse todas as decisões seguintes de pesquisa, serviço e interface.

Por que economia circular

A saída mais óbvia para o problema do transporte seria estimular mais consumo, financiar mais carros, vender mais unidades. A economia circular propõe o contrário: extrair o máximo de valor do que já existe antes de produzir algo novo. Apliquei essa lente à mobilidade e o carro deixou de ser um produto a ser vendido para virar um ativo a ser compartilhado. Em vez de disputar quem compra o próximo veículo, o AVWA disputa o tempo ocioso dos veículos que já estão nas garagens. Foi essa escolha de enquadramento que separou o AVWA de mais um aplicativo de conveniência e o posicionou como um produto de impacto econômico e ambiental.

A visão estratégica

Com a lente definida, traduzi a intenção em um norte concreto. A visão que escrevi para o produto era criar um aplicativo de compartilhamento de carros capaz de levar 10 mil usuários a realizar 30 mil viagens até o fim de 2025. Um número serve para alinhar o time e cobrar a estratégia; sem ele, visão vira discurso.

A partir desse norte, defini os pilares que o produto precisava sustentar para funcionar. Praticidade, porque compartilhar um carro não pode ser mais trabalhoso do que pegar o seu. Segurança e confiança, porque a maior barreira do modelo entre pessoas é entregar seu bem a um desconhecido, e isso se resolve com avaliação, seguro e vistoria, não com boa vontade. Acessibilidade financeira, porque o produto só cumpre seu propósito social se couber no orçamento de quem hoje está fora do carro. E a credibilidade de uma marca, no caso a Volkswagen, capaz de dar lastro a uma mudança cultural que players menores tentaram e não conseguiram sustentar sozinhos.

O modelo de negócio escolhido para servir a essa visão foi o P2P, pessoas alugando carros de outras pessoas. Ele resolve os dois lados da mesma equação: dá acesso a quem não tem carro e transforma o veículo parado do proprietário em fonte de renda. O argumento cabia em uma frase que usei como bússola do projeto inteiro: o seu carro pode se pagar.

Processo e papel

Trabalhei sozinha nesta etapa, organizando a estratégia em quatro frentes:

1. Enquadramento econômico do problema. Levantei e cruzei os dados de custo de posse, renda e ociosidade que sustentam a tese, para garantir que a visão nascesse de evidência pública e não de intuição. É esse enquadramento que responde por que o produto merece existir.
2. Definição da visão e do objetivo. Transformei a oportunidade em uma frase de norte com meta mensurável, 10 mil usuários e 30 mil viagens até 2025, e derivei dela os pilares de praticidade, confiança, acessibilidade e marca.
3. Modelagem estratégica. Estruturei a proposta em Business Model Canvas e Value Proposition Canvas para checar se o valor prometido a cada lado, condutor e proprietário, se sustentava no modelo P2P. Desenhei as duas personas centrais, a condutora que não tem carro e o proprietário disposto a compartilhar o seu, e usei um roteiro de storytelling no formato Pixar para pressionar a narrativa do serviço contra a realidade de uso.
4. Priorização das apostas. Coloquei seis alternativas de solução em uma matriz de impacto e esforço para decidir onde investir primeiro. As de maior retorno estavam ligadas justamente aos pilares mais frágeis do modelo: fortalecer a confiança com avaliações e seguro, oferecer proteção financeira contra danos e simplificar o processo de aluguel. A priorização evitou que a estratégia virasse uma lista de desejos e a transformou num plano com ordem.

A entrega

O resultado desta etapa não foi uma interface, foi a fundação estratégica do produto. Saí dela com a tese econômica que justifica o AVWA, uma visão com meta clara, os pilares que balizam cada decisão seguinte, o modelo de negócio P2P validado nos canvas e uma priorização que aponta por onde começar. Foi esse conjunto que as etapas de pesquisa quantitativa e de concepção do serviço herdaram para seguir com evidência em vez de opinião.

O reenquadramento foi a entrega mais importante. O carro deixou de ser um bem de consumo que se compra e passou a ser um ativo que circula, gera renda e amplia acesso. Toda a lógica de produto que veio depois, das telas ao serviço, apoia-se nessa virada de significado definida aqui.

Aprendizados

1. Estratégia é escolher a pergunta certa. O AVWA só ficou de pé quando parei de perguntar como facilitar o aluguel de carros e comecei a perguntar como fazer um ativo caro e ocioso circular. A lente da economia circular não foi enfeite de discurso, foi o que mudou o modelo de negócio inteiro.
2. Visão sem número é desejo. Escrever a meta de 10 mil usuários e 30 mil viagens deu ao projeto um critério para dizer não. Sem ela, qualquer funcionalidade parecia importante e a priorização não teria âncora.
3. Priorizar é onde a estratégia encosta na realidade. A matriz de impacto e esforço me obrigou a admitir que confiança e proteção financeira valiam mais que qualquer recurso vistoso. Foram as apostas menos glamourosas que sustentaram a proposta de valor.
4. Hoje eu testaria a tese mais cedo. A visão nasceu robusta na análise, mas hoje, com olhar de Product Designer e a IA como ferramenta para acelerar síntese e cenários, eu confrontaria essas hipóteses com pessoas reais mais rápido. Foi exatamente essa a função da etapa quantitativa que veio na sequência, e a lição de encurtar a distância entre estratégia e evidência ficou para tudo o que desenhei depois.